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5 ASPECTS IMPORTANTS D'UN CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE RÉUSSI

L’amélioration de la productivité au moyen de nouvelles technologies vise habituellement à limiter l’accroissement des effectifs ou même de les réduire. Comment peut-on réaliser de tels changements de façon harmonieuse et en récolter les bénéfices ?

 

 

Un grand nombre de projets technologiques ne produisent pas les bénéfices attendus. Pourquoi ? Même si le problème à résoudre est bien identifié, même si la solution envisagée est adéquate, même si le dirigeant principal est personnellement impliqué et que des fonds ont été réservés pour le projet, même si les spécialistes techniques sont disponibles en nombre suffisant, d’autres enjeux demeurent. Le succès dépend aussi de la façon dont ces enjeux seront traités.

Il semble évident que pour effectuer tout changement organisationnel nous devons composer avec les personnes. Mais ce qui l’est moins, c’est comment gérer la manière dont les gens perçoivent l’impact d’un changement ou réagissent par rapport au changement annoncé. Dans tout projet d’amélioration technologique, soit au moyen de logiciels, d’équipements ou d’outils, les personnes doivent modifier leur façon de travailler, voire même leur rôle dans l’organisation. Un grand projet de changement affectant notre travail peut a priori provoquer une certaine inquiétude. Allons-nous conserver notre emploi ? Comment cela affectera-t-il notre carrière ? Comment cela affectera-t-il notre position dans la société ? La réponse à ce genre de question détermine le degré de collaboration et le niveau d’effort individuel qui sera déployé pour assurer le succès d’un projet -- ou son échec.

Nous avons rencontré pareille situation sur un projet client où nous avions à former des gestionnaires responsables de grands projets de changement technologique. Un des directeurs devait piloter l’implantation d’un nouveau logiciel qui serait utilisé par des centaines de cadres de premier niveau. Il s’attendait à ce que les nouveaux cadres, en général plus jeunes, se familiarisent très rapidement avec le nouveau logiciel. Après-tout, ces nouveaux cadres utilisaient les nouvelles technologies depuis longtemps. Ceci cependant risquait de modifier la dynamique sociale de l’entreprise. En effet, certains cadres en poste depuis longtemps auraient plus de difficulté à effectuer la transition. Ils avaient bûché dur pour maîtriser les fonctions plus obscures du logiciel actuel basé sur une technologie dépassée. Ils devraient maintenant repartir à zéro, comme les plus jeunes. Ils perdraient leur ascendant. Leur performance pourrait aussi en prendre un coup. Mais il était essentiel de maintenir la collaboration des personnes les plus expérimentées afin d’assurer le succès du projet. Leurs connaissances tacites étaient précieuses. La compagnie comptait sur eux pour atteindre les objectifs.
   
Nous conviendrons qu’il est très important d’obtenir la collaboration de tous, que c’est un facteur clé de succès dans tout projet de changement. La maîtrise des communications organisationnelles aussi est un facteur clé de réussite. Voici un exemple où ces facteurs ont joué un rôle important.

Dans ce cas-ci un client manufacturier devait investir dans de nouvelles technologies pour devenir plus compétitif et conserver sa place dans le marché. Il fallait remplacer une ligne de production dans une des usines. La nouvelle technologie aurait pour effet de réduire les effectifs syndiqués et non-syndiqués. De plus, les dirigeants souhaitaient investir dans la formation de certains jeunes employés afin de bénéficier des retombées à plus long terme. Le mandat consistait à aider l’entreprise à effectuer le changement de façon harmonieuse et de maintenir la collaboration des employés afin de réaliser les objectifs d’amélioration de la productivité.
   
Normalement les employés avec le moins d’expérience seraient les premiers à quitter lors d’une réduction des effectifs. Mais il faudrait aussi que des employés de longue date quittent bien avant le moment de la retraite.
   
La stratégie de croissance de la compagnie était bien équilibrée et clairement articulée. La direction voulait investir pour le long terme et avait besoin de la collaboration des employés pour réaliser les objectifs d’affaires. Dès le début, au moment de l'approbation du projet, nous avons constitué une équipe de travail composée de représentants de la direction, des employés syndiqués et des employés non-syndiqués. Le travail de l’équipe consistait initialement à évaluer les impacts du projet, explorer les solutions possibles du point de vue organisationnel et financier, et obtenir l’adhésion des représentants des groupes d’intervenants concernés.
   
Lors de l’étape suivant, il fallait obtenir l’adhésion de l’ensemble des employés. Ils ont été informés quant à la raison du projet, au sujet des objectifs et des défis que l’équipe de travail devait résoudre. L’équipe de travail a par la suite identifié des options intéressantes. Un plan de communication a été mis en œuvre afin d’expliquer ces options à tous les employés et amorcer un dialogue. L’équipe de projet a poursuivi les travaux et maintenu le processus de communication avec les employés. Plusieurs employés de longue date se sont prévalus des avantages du programme et nous avons assuré la continuité du processus.
   
Le projet technologique fut un succès. Les relations cordiales entre la direction et les employés ont été maintenues. Après l’installation de la nouvelle ligne de production le niveau de productivité a augmenté au-delà des attentes, de même que le rendement sur l’investissement.


5 FACTEURS ESSENTIELS

  
En somme, 5 facteurs essentiels doivent être présents pour assurer la réussite de tout grand projet de changement :

 

  1. Une stratégie d’affaires bien articulée et appuyée par le dirigeant principal
  2. L’engagement des groupes d’intervenants et leur collaboration intéressée
  3. Des communications organisationnelles afin de créer un dialogue et informer de l’avancement des travaux
  4. L’appui de facilitateurs compétents en gestion de grands changements
  5. Un appui continu, durant le processus de changement et par la suite afin de créer de nouvelles habitudes


Il faut bien avouer que malgré les bénéfices prévus, tout grand projet de changement perturbe les opérations. Pour le gérer, il faut investir pour le bénéfice de l’ensemble de l’organisation et pour le bénéfice des individus affectés. Ces bénéfices peuvent cependant être perçus de façon différente à travers l’entreprise.

Nous devons gérer ces perceptions et les attentes qui en découlent en plus des aspects techniques des améliorations. Gérer le changement, c’est l’art d’aider une entreprise et ses parties prenantes à s’adapter à de nouvelles situations, de nouvelles technologies, de nouvelles tâches, de nouvelles interactions et de nouveaux objectifs.

Chez Farley & Co nous avons fourni un appui pour réaliser de nombreux changements tels :

    • L’implantation de logiciels intégrés
    • Le déploiement de nouvelles technologies de production
    • L’amélioration de la performance des employés
    • La fidélisation d'un réseau de distribution
    • L’amélioration des communications inter fonctionnelles
    • La mise en œuvre de transformations stratégiques


Nous avons constaté que la réussite de grands changements dépend beaucoup de la participation des employés affectés. Notre approche est axée sur la collaboration en tant que moyen principal pour améliorer la performance.

L’approche de Farley & Co à la gestion du changement a été développée suite à une longue expérience de mandats d’amélioration de la performance dans de nombreuses industries.

Nous pourrions en discuter.

ROLAND FARLEY  514-282-1818

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COMBIEN LA QUALITÉ DEVRAIT-ELLE COÛTER ?

Les spécialistes de la gestion s'entendent pour dire que les systèmes qualité permettent de réduire les coûts. Cependant dans plusieurs cas la qualité n'est pas une solution complète.

 

 

Considérons l'exemple d'une entreprise de fabrication dans un secteur de haute technologie.
 
La compagnie reçoit plusieurs centaines de commandes par semaine de la part de manufacturiers qui sous-traitent certains travaux spécialisés. Les exigences de livraison sont serrées et les clients ne fournissent pas de planning logistique. Des travaux de design et d'ingénierie sont fréquemment nécessaires avant que les pièces puissent être mises en production. La compagnie doit appliquer les normes de qualité les plus strictes. Elle détient une certification ISO et plusieurs autres accréditations spécialisées exigées par les donneurs d'ordres. La plupart des commandes exigent une inspection à 100%. Lorsqu'ils trouvent des défauts, les inspecteurs émettent des rapports de non-conformité. Les pièces défectueuses sont réusinées. Lors des réunions de production les spécialistes essaient de trouver des solutions aux problèmes de qualité. Des avis d'actions correctives et préventives sont ensuite rédigés et acheminés aux responsables afin qu'ils apportent les modifications nécessaires aux procédures, instructions de travail, spécifications, matériaux, programmes de formation, etc. pour éviter que les problèmes se reproduisent.
 
À première vue le processus de résolution de problèmes semble bien fonctionner. Cependant dans cette entreprise les coûts de réusinage et de reprise sont très élevés et les commandes sont souvent livrées en retard. Lorsque les clients s'informent de l'avancement de leurs commandes ils obtiennent des réponses insatisfaisantes. Alors ils envoient des représentants visiter les lieux de fabrication ou téléphonent aux membres de la haute direction de la compagnie afin de faire modifier les priorités de traitement. Les planificateurs et les préposés au service client rivalisent pour obtenir des plages horaires de production. La compagnie produit de la qualité mais le coût d'obtention de la qualité (COQ) est élevé et les marges bénéficiaires en souffrent. Quelle est la solution ?
 
Nous avons abordé le problème d'un point de vue systémique. Dans toute entreprise commerciale les informations circulent entre plusieurs spécialistes fonctionnels qui ensemble apportent une contribution au résultat final désiré. Cette spécialisation des tâches s'est avérée optimale depuis plus de deux cents ans. Avec le temps, les spécialistes ont développé davantage de compétences qui ont été optimisées à l'aide de logiciels. Cependant, avec la croissance des entreprises, l'ajout de nouvelles technologies, des opérations plus complexes, l'augmentation des exigences qualité et l'intensification de la concurrence, il devient nécessaire dans certains cas d'utiliser un forme organisationnelle plus évoluée.
 
Dans notre exemple, lorsque nous avons observé le fonctionnement du système d'entreprise, nous avons constaté qu'en général les fonctions de base étaient bien exécutées. Évidemment certains groupes étaient plus efficaces que d'autres et il y avait de nombreuses possibilités d'amélioration comme dans le cas de toute autre entreprise en croissance. Cependant les liens entre les fonctions avaient besoin d'être mis à niveau afin de faciliter la circulation des informations et la prise de décision. Nous avons aussi constaté que le personnel d'encadrement avait besoin de meilleurs d'outils pour contrôler les opérations. Il fallait mettre en place une approche systématique d'amélioration de la performance organisationnelle.
 
Nous avons constitué une équipe multidisciplinaire avec des employés à des niveaux de responsabilité différents afin de réviser les communications dans les processus prioritaires. Dans les entreprises, il est souvent question de processus d'affaires. Alors il convient ici de préciser ce que processus veut dire. Le mot processus a une signification et des applications qui varient selon qu'il est utilisé par des spécialistes du management, en informatique, en fabrication, ou en qualité. Voici une définition : un processus d'affaires définit comment le travail est fait pour obtenir le résultat désiré. Nous avons donc examiné comment le travail se fait et déterminé que dans certains cas les communications devaient être structurées plus efficacement afin de parvenir correctement et en temps opportun aux bonnes personnes.
 
Nous avons aussi remarqué qu'il fallait créer des processus informationnels de rétroaction afin de donner aux responsables intermédiaires les outils nécessaires pour mieux effectuer le contrôle du travail. Toutes les entreprises utilisent des outils de contrôle de haut niveau pour satisfaire aux exigences des actionnaires et des prêteurs qui doivent effectuer un suivi de la performance globale de l'entreprise et assurer la sécurité de leur capital. Ces outils comprennent les plans d'affaires, les états financiers et le rapport d'audit annuel. Investisseurs et prêteurs s'intéressent à la rentabilité, aux flux de trésorerie, aux ratios financiers, aux prévisions et aux commentaires de la direction. Pour satisfaire à ces exigences, les dirigeants font préparer des rapports financiers internes similaires plus fréquents et plus détaillés et suivent les opérations à l'aide d'indices clés de performance. Ceux-ci incluent par exemple le carnet de commandes, l'évolution du chiffre d'affaires, les marges de profit par groupe de produits, les retours clients, le montant des comptes clients, le taux de roulement des stocks, etc.
 
Ces outils sont tous indispensables. Mais ce qu'il faut améliorer ce sont les outils des niveaux intermédiaires. Aux niveaux intermédiaires, les cadres doivent effectuer un suivi plus détaillé de sous-processus pour assurer que les activités individuelles sont bien complétées dans les délais. À titre d'exemple, même s'il y a un processus de contrôle qui produit des rapports de conformité, les gestionnaires ont besoin d'outils pour en effectuer un suivi. Quels sont les problèmes non résolus, comment sont-ils catégorisés, quelles sont les tendances, où sont les goulots d'étranglement, quel est l'état d'avancement des projets d'amélioration, etc. Les outils de contrôle doivent produire des informations significatives de façon à ce que les gens puissent consacrer leur temps à la recherche de solutions.
 
Cependant ces systèmes doivent évoluer avec le temps, un peu comme les logiciels qui construisent sur des versions antérieures. En accumulant des informations sur les problèmes et leurs solutions, en catégorisant les actions, nos besoins informationnels se raffinent et nous voulons les présenter de façon plus efficace afin de continuellement améliorer la performance.
 
Suite à l'analyse du traitement des non-conformités dans cette entreprise, nous avons conçu des outils de contrôle visuels à différents niveaux. Ceux-ci permettent aux gestionnaires de reconnaître plus facilement les situations problématiques, orienter plus efficacement les ressources pour apporter les actions correctrices et fournissent des rétroactions sur l'état des travaux.
 
Ce type de projet devrait se poursuivre sur une base régulière dans toute entreprise qui désire améliorer ses résultats et sa compétitivité.
 
Alors quelle est la réponse à la question du COQ ? S'il s'agit de non-qualité, le processus d'amélioration devrait le réduire. Quant à la partie contrôle, son coût devrait diminuer avec l'ajout d'outils de suivi plus évolués.
 
Le Système de Performance de Farley & Co peut aider à identifier les opportunités et fournit une méthode pour réduire le coût d'obtention de la qualité.

ROLAND FARLEY   514-282-1818

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POUR CONTINUELLEMENT AMÉLIORER LES RÉSULTATS

Comment trouver des solutions novatrices pour améliorer les résultats de façon systématique

 

 

Pour trouver des solutions novatrices à des problèmes persistants il faut examiner les situations d'un point de vue différent.
 
Lorsque nous sommes impliqués à plein temps dans une situation, il devient difficile de prendre du recul ; il devient difficile de sortir des sentiers battus.
 
La difficulté vient du fait que nous nous construisons avec le temps une certaine vision de la réalité qui agit comme un filtre. Ce filtre est indispensable. Il nous permet de fonctionner efficacement dans un contexte où nous sommes bombardés d'informations.
 
Nous construisons notre filtre à travers nos expériences, nos besoins, selon nos hypothèses et nos conclusions à propos du monde qui nous entoure. Nous développons un ensemble de croyances qui guident nos décisions.
 
Il devient alors très difficile de penser à des solutions à l'extérieur de nos croyances.
 
Cependant, pour trouver des solutions novatrices il faut poser des questions très simples, comme si nous n'étions pas familiers avec le contexte organisationnel. Pour faire en bond en avant, il est utile de ne pas se limiter aux connaissances préexistantes. Nous avons besoin du point de vue d'un observateur externe qui peut aider à trouver des solutions de façon méthodique.
 
Farley & Co aide à recadrer les situations et vous propose une approche permettant d'apporter des améliorations de façon continue. Il s'agit du Système de Performance.
 
Ce système permet de visualiser objectivement les enjeux clés à différents niveaux dans l'organisation et d'initier des actions correctrices en temps opportun.
 
Le Système de Performance est une approche systématique que j'ai développée pour améliorer le fonctionnement, trouver des solutions novatrices et avoir du succès lors de la mise en oeuvre de projets visant l'augmentation des ventes, la réduction des coûts et des délais de livraison, l'amélioration de l'expérience client.
 
Le Système de Performance est basé sur une connaissance étendue de la façon d'ordonnancer les projets d'amélioration afin de maximiser les effets cumulatifs (en cascade) et d'en retirer les bénéfices attendus.
 
ROLAND FARLEY   514-282-1818